Bias dell’Ancoraggio e dell’Aggiustamento

Il perché delle decisioni

Come vengono prese le decisioni?

Intendo tutte le decisioni che riguardano i fatti della nostra vita.

Ogni giorno, da una certa statistica, sembra che ci sottoponiamo a circa 5000 decisioni.

Dalle più banali: che camicia mi metto, prendo un caffè o un cappuccino, cosa guardo alla televisione etc. etc. alle più impegnative.

Interessante è però capire quali sono i presupposti di queste decisioni.

Perché scelgo il caffè e non il cappuccino? Perché oggi indosso la camicia a righe invece che la celeste in tinta unita? Oppure perché decido di scegliere di studiare ingegneria invece che andare a medicina?

Quando le persone prendono decisioni utilizzano degli “Ancoraggi” come punti di partenza, criteri di valutazione, idee preconcette o semplici sollecitazioni emotive del momento.  

Nel contesto delle decisioni il termine “àncora” si riferisce a un punto cognitivo di riferimento, a un principio o a un pregiudizio che guida o supporta una decisione.

Le “àncore” non funzionano soltanto nel processo decisionale, ma anche nei contesti comunicativi.

Sono utilizzate infatti dagli esperti della comunicazione per catturare l’attenzione dell’interlocutore, generare contesto, orientare la direzione della conversazione e perfino manipolare.

Colui che introduce e parla per primo spesso crea le “àncore” opportune al proprio scopo.

Anche nella valutazione delle persone ci basiamo su “àncore” per “sentito dire” contro le quali per la vittima spesso è difficile lottare.

Una volta raggiunta una conclusione si tende ad “Aggiustare” le successive valutazioni in modo da renderle coerenti con essa.

In altre parole cerchiamo informazioni che confermino la nostra ipotesi iniziale e ignoriamo o svalutiamo quelle che la contraddicono. 

 

L’errore di Colombo

Cristoforo Colombo, nel suo viaggio del 1492, aveva l’obiettivo di raggiungere le Indie Orientali navigando verso ovest.

La sua stima della distanza da percorrere era basata su un’idea errata, una “àncora” errata: le informazioni di Tolomeo, geografo del II secolo d.C.

Tolomeo stimava infatti la circonferenza terrestre in circa 29.000 Km, pressoché un terzo meno della misurazione reale (40.000 Km).

Colombo, basandosi su questa errata stima, pensava che la distanza tra l’Europa e l’Asia, navigando verso ovest, fosse molto più breve di quanto risultò in realtà.

Di conseguenza, sottovalutò le scorte di cibo e acqua necessarie per il viaggio, rischiando di compromettere la sopravvivenza del suo equipaggio.

La fame e la sete misero a dura prova la resistenza dei marinai, alimentando la tensione e il rischio di ammutinamento.

La scoperta del Nuovo Mondo, avvenuta per caso, fu una conseguenza non intenzionale dell’errore di Colombo.

Un evento alla fine dimostratosi positivo.

 

L’Ancoraggio a informazioni errate

Esistono esempi storici invece, e questa volta negativi, di decisioni prese su “àncore” errate.

La determinazione di Napoleone di invadere la Russia nel 1812, basata su una sopravvalutazione delle proprie forze e una sottovalutazione della resistenza russa.

Il crollo del mercato azionario del 1929 causato dalla speculazione incontrollata e da un’eccessiva fiducia nei prezzi delle azioni.

La crisi finanziaria del 2008 innescata da un’errata valutazione dei rischi dei mutui subprime.

L’errore è la trappola del “Bias dell’Ancoraggio e dell’Aggiustamento”.

Il “Bias dell’ Ancoraggio” è un pregiudizio cognitivo che influenza il processo decisionale basandosi su un punto di riferimento iniziale, noto come “Ancoraggio”.

Questo Bias porta gli individui a regolare i loro giudizi e le loro decisioni intorno all’ancoraggio, spesso dando luogo a scelte imprecise o distorte.

Successivamente interviene “l’Aggiustamento” che conferma la nostra decisione iniziale e ignora o svaluta tutti i segnali ad essa contrari.

 

 Safety e Bias dell’ Ancoraggio

Il prendere decisioni in ambito organizzativo e di sicurezza sui luoghi di lavoro con idee e ancoraggi preconcetti è causa di incidenti.

In genere nel Bias dell’Ancoraggio e dell’Aggiustamento si distinguono tre fasi:

• Focalizzazione: L’ancoraggio concentra la nostra attenzione su un’unica informazione o una informazione incompleta, ostacolando la valutazione di alternative e la ricerca di informazioni più esaustive.
• Aggiustamento: Tendiamo ad adattare le nostre successive valutazioni all’ancoraggio iniziale, anche se esso è errato o non pertinente.
• Perseveranza: Una volta che un’idea o un valore si sono “ancorati” e “aggiustati”, nella nostra mente, è difficile modificarli anche se emergono nuove informazioni che li contraddicono.

È opportuno descrivere il Bias con esempi eclatanti per dare un’immagine evidente del danno che in certi casi si genera.

Mi viene alla memoria il disastro del Vajont.

Il 9 ottobre 1963, una frana di enormi proporzioni si staccò dal Monte Toc e precipitò nel lago del Vajont, in provincia di Belluno, provocando un’onda gigantesca che travolse i paesi di Longarone, Erto e Casso, causando la morte di oltre 1900 persone.

Le “àncore” cognitive che tragicamente influirono nella disgrazia sono state soprattutto le seguenti:

• I progettisti e le autorità erano convinti che la struttura delle diga del Vajont fosse un capolavoro di ingegneria e che fosse immune da rischi.
• Gli studi geologici pre-costruzione non erano sufficientemente approfonditi e non identificarono il rischio di una frana di grandi dimensioni.
• Che il terreno sovrastante lo specchio di acqua fosse in frana era noto, ma la possibilità di una frana di quelle dimensioni era considerata remota e improbabile: 260 milioni di metri cubi di terra, roccia e detriti.
• I segnali di pericolo premonitori, come le scosse di terremoto e i movimenti del terreno, il parere degli abitanti, furono ignorati o sottovalutati.
• Per completezza di verità il geologo  Edoardo Semenza di recente laurea, figlio di Carlo Semenza, progettista della diga, aveva previsto la dimensione della frana, ma le sue previsioni non furono prese in considerazione dai committenti dell’opera (”l’ Aggiustamento”) .
• Il focus era soprattutto concentrato sulla capacità di resistenza strutturale della diga, come di fatto è stato. La diga infatti ha resistito all’impatto e la si può vedere tutt’oggi, ma l’evento superò la diga stessa.

A queste si aggiunsero altre “àncore” a completare il Bias in questione:

• La forte pressione per gli aspetti economici e politici al completamento dei lavori.
• La cultura di obbedienza e di deferenza alle autorità, che scoraggiava il dissenso e la critica.
• Le informazioni sui rischi e sulle incertezze che non furono adeguatamente comunicate, anzi per lo più taciute.

La tragedia del Vajont rimane una ferita profonda nella memoria collettiva italiana, un monito perenne contro i pericoli della presunzione di risultato, del Bias in questione.

Scendendo a situazioni più alla portata di tutti i giorni, in relazione alla sicurezza sui luoghi di lavoro, nel contesto del Bias, il meccanismo di cui si è vittime è il seguente:

• Sottovalutazione dei rischi:

Se la prima informazione ricevuta su un rischio è rassicurante, si tende a sottovalutare la sua gravità e la probabilità che si verifichi.

Spesso accade anche che, se in una azienda la statistica pregressa di infortuni è virtuosa, si è portati a credere di essere immuni da incidenti.

• Ignorare nuove informazioni:

Se si è già formata un’opinione su un rischio, si tende a ignorare nuove informazioni che la contraddicono. In pratica “Aggiustiamo” le decisioni successive alla prima convinzione maturata.

• Perseveranza in errori:

Se si è presa una decisione basandosi su un’informazione errata, si tende a perseverare in quell’errore anche di fronte a prove contrarie.

Riconoscere e comprendere questi ancoraggi aiuta a prendere decisioni più informate e consapevoli.

 

Safety coaching e Bias dell’Ancoraggio e Aggiustamento

Di fronte a situazioni descritte il safety coaching diventa uno strumento di intervento adeguato.

Se coaching è sinonimo di consapevolezza, di tale cognizione devono essere permeate le decisioni.

Gli aspetti del percorso decisionale che il safety coaching aiuta a migliorare si riassumono così:

• Essere consapevoli del fenomeno e dell’insidia del Bias dell’Ancoraggio e Aggiustamento
• Raccogliere diverse informazioni da diverse fonti prima di prendere una decisione.
• Considerare tutte le possibili variabili e i rischi potenziali.
• Essere aperti al feedback e alle critiche costruttive.
• Contrastare  “l’Aggiustamento”.
• Promuovere una cultura della sicurezza che incoraggia l’apprendimento dagli errori.

Il safety coaching promuove una prospettiva completa ed equilibrata del processo decisionale, l’esplorazione delle opzioni, la valutazione obiettiva, il coinvolgimento dei membri del team e il monitoraggio continuo.

 

Conclusioni

Il Bias dell’Ancoraggio e Aggiustamento non è solo una trappola mentale, ma anche un’opportunità di crescita.

Essere consapevoli del Bias ci permette di essere più critici e di ricercare informazioni più complete e affidabili.  

Riconoscendo la sua influenza sulle nostre decisioni, la chiave è non rimanere vincolati ad esso, ma utilizzarlo come base per un’analisi più approfondita.

Questo ci aiuta a prendere decisioni più informate e consapevoli.

Condividere la conoscenza con le persone con cui interagiamo crea una cultura di maggiore apertura e collaborazione.

In questo modo impariamo gli uni dagli altri a migliorare collettivamente la qualità delle nostre decisioni.

In definitiva, il Bias dell’Ancoraggio e Aggiustamento è uno strumento da utilizzare a nostro vantaggio o a nostro discapito.

La scelta è nostra.